《幸運飛艇預測網》《愛評論》王民:搶抓兩個循環機遇,開啟徐工新的征程

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    王民,徐工集團工程機械有限公司、徐工集團工程機械股份有限公司董事長、黨委書記,教授級高級工程師,享受國務院特殊津貼,黨的十六大、十七大、十八大、十九大代表。全國勞動模范,全國五一勞動獎章獲得者,兼任中國機械工業聯合會副會長、中國工業經濟聯合會主席團主席、中國工程機械工業協會副理事長。中國企業聯合會和中國企業傢協會理事、江蘇省企業傢協會會長。任江蘇省十一屆、十二屆人大常務委員會委員。2018年12月7日,被江蘇省公示為“改革開放40年先進個人”,2020年9月,榮獲“江蘇省省長質量獎”。


    必出金娛樂城推薦北京1月14日消息 據中央廣播電視總臺經濟之聲2020年末播出的《愛評論》報道,節目推出經濟之聲首席評論員陳愛海對話徐工集團工程機械有限公司董事長、黨委書記王民。以下為對話文字實錄。 
  陳愛海:我們還是從一個很重要的日子說起。這個重要的日子就是2017年12月12號,習近平總書記十九大之後的第一次地方視察首選是徐州,在徐州第一站就來到瞭徐工。在這裡,總書記評價,徐工是很重要的、很成功地打造自己道路的國有企業、現代化企業;他當時還對徐工提出瞭要求:要著眼於世界前沿,努力探索創新發展好模式、好經驗。時間過得很快,一晃三年多時間過去瞭。徐工和三年前相比,出現瞭哪些大的變化,我相信這個變化是非常巨大的。
  王民:是的,一轉眼總書記視察徐工已經三年多瞭,這個日子對徐工來講是很榮耀具有非常重要意義的日子。總書記視察時的一些重要講話精神,一直在指引和激勵著我們如何攀登世界工程機械的“珠穆朗瑪峰”。每當想起總書記來視察的時時刻刻,我們都是很激動的,也是充滿著力量的。
  這三年,徐工可以說上瞭一個非常大的臺階。總書記來的時候,徐工按照2016年的排名,因為2017年還沒有過去,當時還是世界的第7位,等到2017年過瞭以後,我們進入瞭第5位瞭。當時我給總書記匯報,我們一年要進入世界前五,五年進入世界前三,用十五年的時間,實現“珠峰登頂”。應該說前五,第五名已經達到瞭。這裡面的支撐關鍵就是經營發展理念的變化,從有質量、有效益、有效率、可持續,叫“三有一可”,轉變為“三高一可”高質量、高效率、高效益、可持續,這是一個很大的變化。
  陳愛海:這其實也是從有到好的過程。
  王民:是這樣的。徐工各個產業板塊都有瞭巨大的質的提高和創新水平的提高,以及市場占有率的提高。所以2019年徐工營業收入也過瞭千億元,利稅增幅也高於營業收入的增幅,海外的收入也是大幅度的增長。2020年,我們又進入瞭世界第4位。
  陳愛海:您說起來很平靜,但實際上這種成績的取得,是非常難的,並不是說我要達到那一步就肯定能達到。就像您當初您說,我要一年後怎麼樣,三年後怎麼樣,可能立下這樣一個目標並不簡單,你要真正達到是非常難的。當然最終達到瞭,這裡面有總書記在視察徐工時提出的要求,對你們的鼓勵,帶著這種信心去幹;另外一方面,也是整個徐工人在這幾年做出瞭巨大的努力,所以達到今天這樣非常亮眼的成績。在現在這種情景下,其實在國內市場摸爬滾打,相對來說還是心裡更有底的,那麼在國際市場,當然現在國外疫情還比較嚴重,即使不考慮疫情的話,在國際市場上要去打拼,其實要付出更大的努力。這個難度主要在哪兒?
  王民:這個難度還是我經常講的,國際化的佈局、國際化的經驗、國際化的能力,以及國際化的人才是不足的,也包括我們抗風險的能力也有差距。從大環境上來講,全球化遇到逆流,以及貿易保護主義,還有民粹主義,以及語言、文化、價值觀的不同,都是我們走向全球市場遇到的困難。有些困難是曾經有的,一直沒克服,最近又出現瞭一些新的困難,所以國際化道路任重道遠。怎麼樣破這個局,補這個短板,我想就要在在疫情期間走出去,而不是等到疫情都過去瞭,再走出去。最近這兩個月,我們大約有不到200名的銷售人員、工程師、進出口公司的領導,打瞭疫苗往外走,就是要和客戶密切聯系,要研究市場,研究客戶、研究我們下一步的打法。在傢裡還是遠,光靠視頻、光靠雲上開一個會,增加不瞭黏性。
  陳愛海:雖然也是面對面,但實際上還是有距離的。
  王民:那個是不行的,如果都那樣的話,大傢都在傢裡待著算瞭。人和人還是要面對面地交流,必須“走出去”。中華民族的偉大復興和崛起,中國的企業如果都在傢裡,光靠賣產品是不行的。必須出去,必須銷售產品,海外建廠、收購兼並、文化輸出、多交朋友,贏得尊重。因為我們的目標是要在五年之內達到50%,你現在是20%,這個是很難的。
  陳愛海:您講到目標是五年50%,原來實際上是30%,因為疫情的影響,又到20%多,所以一方面我們期待疫情盡快過去,另一方面就像您講的,在以國內大循環為主體,國內國際雙循環相互促進的新發展格局之下,還是要再註重國內大循環這塊的同時,大力拓展國際市場,這一點非常重要。
  王民:我就感覺特別重要。難度特別大,但是特別重要。因為整個國際市場太大瞭,美國卡特彼勒、日本小松的國際化率都在60%—70%,他們要的就是全球市場,我們要的也是全球市場。在傢門口打這個仗,肯定要好打得多。出去打仗,海外作戰鍛煉企業傢、考驗企業傢。
  陳愛海:去海外打仗,在傢門口就不用打瞭。
  王民:是。如果在海外很有經驗瞭,到海外的產品和技術,產品的適應性,服務的能力,溝通交流的能力都是不一樣的。徐工現在培養管理者,很重要的一條就是要在海外經受過鍛煉。華為不也這樣嗎?在海外接受過鍛煉,在非洲接受過鍛煉。現在我們兩三百名職工都在海外,他們工作很艱苦,但是意志很堅定。
  陳愛海:咱們講到構建新發展格局,您剛才講到瞭,即使在國外的疫情還很嚴重的情況下,打瞭疫苗,派出瞭幾百名各個崗位的人員出去。除此之外,從構建新發展格局提出來到現在,徐工還做瞭哪些方面努力?到目前為止,有沒有一些效果顯現出來呢?
  王民:徐工一直秉持兩大發展戰略,一是技術創新驅動發展,二是國際化主戰略驅動發展。這兩大戰略在新的格局下,隻能強化不能削弱。因為我們國傢機械工業制造業、也包括工程機械制造業,離歐美發達國傢還是有一定的差距,也就是大傢所講的核心技術、原創技術,到今天我們講的自主可控技術。我們已經成為世界第四,如果我們在技術創新方面的力量削弱瞭,即使哪一天沖到瞭前三或者前二或者前一,我們可能還會下來,因為你沒有很好的支撐。
  中國的企業一定要用高新技術、創新技術來引領企業的發展,而不是靠一時的商業模式、一時的市場機遇,大規模提升生產線生產能力,同時去搞一些降價促銷,這是很忌諱的。這樣走下去的話,市場會把你淘汰的。徐工最重要保持一個定力,既要在規模上、“三高一可”上保持我的第一,更重要在技術創新方面做巨大的支撐。這一點做不好的話,徐工沒有未來,也沖不上去,也走不出國門。
  差距還是存在的。我們一個搞大吊車的老總,我問他,我們和歐美最發達的國傢,對標其產品還有什麼差距?他說性能上、質量上、人性化、智能化上都不差瞭,差可靠性。差多少?5%—10%。他是一個很專業的技術高管,我們做的大吊車可以說在全球都是數一數二的,但是他承認我們的產品在可靠性上還有差距,說明我們還有工作要做,真正要得到世界高端客戶的認可,這5-10%必須要拿下來。可靠性的提升也是中國機械工業競爭類產品大多數都存在的問題。
  比如說成套的大型的露天礦山用的設備,大型的礦卸車、大型的挖掘機、大型的破碎機,我們要晝夜不停的24小時運轉,還要保持其生命周期大概在7—10年之內,隻能有一些小修理,不準下場,這就考驗水平瞭,考驗一個國傢整個機械制造水平和技術開發的能力。我們現在有瞭這些東西瞭,但是達不到他們目前的水平,24小時晝夜不停,7—10年的壽命期,要求相當高,就像一個飛機一樣,在天上飛,隻要有油就不會掉下來,某一個零部件出瞭問題都不行,所以說現在我們在做產品全生命周期設計,每一塊鋼材,包括每一個螺絲釘、密封圈,都要按照全生命周期可靠性設計的理論來指導我們,來提升我們質量水平和美譽度。
  其他產品也有這方面的例子。比如說挖掘機,20噸級以下的挖掘機,美國人的,中國人的,我的和其他企業的都是差不多的,價格也都是差不多的。那就是拼啊,拼管理能力,拼制造成本的降低。有人講瞭,挖掘機的主機已經到“利潤薄如紙”的程度瞭。但是,高端市場、高端客戶,我們有的還沒有進去,看銷售收入很高興,但一定要深入分析:什麼構成銷售收入,高端產品占多少,高端市場占多少,核心技術又占多少,大路貨產品占多少?
  陳愛海:中低端是紅海,高端是藍海,但是誰能進入藍海看你的本事瞭。
  王民:是,所以說,頭腦還是要清醒一點。
  陳愛海:您說的非常重要,徐工盡管說這些年發展得很好,但是即使在這種情況下,還要保持一顆冷靜的心。
  王民:是的。徐工是中國唯一可以做成套礦山機械的企業,全球也隻有5傢企業可以這個。兩個月之前,我們一個總經理主動跟我講,他說他打算用3年時間追上卡特彼勒的可靠性水平。我聽瞭以後特別振奮,我在徐工宣揚他這種精神,我走哪裡講哪裡。三年時間很短,這個可靠性水平難度非常大,就是卡特彼勒的產品運行十年不壞,你也不能壞。全球選用卡特彼勒礦山機械產品的高端客戶還是很多的,包括小松,都是我們榜樣,也是我們追趕的標桿。
  陳愛海:是老大哥。
  王民:現在我們就要努力學習他們,超越他們,這是徐工人的追求。也包括大吊車,徐工的大吊車1600噸、4000噸的,一機難求,全款來提貨排隊,按理說應該很滿足瞭吧?但大傢沒有滿足,雖然是中國客戶已經非常放心的產品瞭,但我們要進入國際高端市場。
  陳愛海:排著隊拿全款來買產品的是國內客戶還是國外客戶?
  王民:主要是國內的,但是徐工的產品也有很多央企帶到國外施工,都有很好的表現。比如說4000噸的大吊車,在沙特阿拉伯表現很好,這是中國大噸位的起重機首次出國。在尼日利亞、在“一帶一路”沿線國傢,我們一些大噸位的起重機也有很好的表現。但是我想的是,一定要努力進入歐美大市場,因為他們用慣瞭那些老牌的企業的產品,我希望通過我的創新表現、卓越的表現,能夠讓他們喜歡我這個產品,那才是我最自豪的時候。
  陳愛海:有目標、有信心、有技術、有人才,這些都很重要。這些都具備瞭,達到您理想的目標,也為期不會太遠吧?
  王民:是啊,我們設計瞭五年計劃,我們在努力。
  陳愛海:未來是很值得期待的。要說眼前的話,2020年,因為疫情的影響,所有人都說非常的不平凡,非常的坎坷,企業的經營乃至整個社會乃至整個中國社會,整個全世界都出現瞭很多人說一輩子都沒見過的沒遇到過的事情。那麼從經濟來說,咱們中國是一個先抑後揚的過程,從世界來說是不是先抑後揚就是不好說,但是至少2020年先抑後揚是沒戲瞭,看2021年會怎麼樣。那麼如果從徐工來說,您覺得可以用哪些關鍵詞來總結您自己和您所在的徐工?剛即將過去的這一年,哪些關鍵詞來描述它。
  王民:第一個應該是要“極不平凡”,從國傢到企業到個人都是度過瞭一個不平凡的一年。我們從最困難的一個時光,進入瞭一個高光時刻。我們中國是世界唯一正增長的經濟體,這個經濟體很瞭不起。徐工也是這樣,是從防疫抗疫,復工復產,到高產滿產,到加班加點,到勇攀高峰,我們的職工從今年復工復產以來,沒休息過幾天。有的都是12個小時,輪班在幹。 
  第二個就是“強者恒強”。在工程機械這個領域裡面,頭部企業的引領性和殺傷力都是很強的。這個行當我經常講一句話,競爭的天灰地暗,但是強者還是強的。徐工在上海寶馬展覽會上展示的都是高端化、智能化、無人化,全新的產品,從技術上我們的強者的形象一直站在那裡。包括我們的營收,我們的高質量的發展,都體現瞭一個強者的形象。主機強,帶動零部件企業強,帶動瞭我們的上下遊。所以我們零部件企業,我們的銷售代理商今年也是一個豐收之年,或者是大豐收之年。我們加班他們也加班,因為這是一個同盟軍,按照黨中央國務院講的叫做產業鏈、供應鏈自主可控,而且是要高效率,徐工的很註重同盟軍隊伍的建設。
  陳愛海:這是另一種強者恒強是吧?一個強者所有人都帶動大傢。
  王民:一個產業做好瞭,可以帶動一個城市。我們感覺繼續朝著做實、做優、做強、做大這個目標去做。
  第三個就是“嶄新的序幕”。徐工今年是要完成混改。這是徐工人期盼已久的一個重大改革。它的意義超出瞭以往任何一次的改革,把這一個充分競爭的企業賦予它市場化、法制化的體制和機制。同時國傢利益、投資者利益、企業的利益、職工的利益都緊密的捆綁在一起。我感覺現在我們的幹部職工整個的思想和狀態和以往大不一樣,大傢對高質量發展意識,在追求“三高一大”上更加主動,更加有進取心,更加細致,更加有智慧。我經常講我們企業之所以說它“新”,是因為它被賦予瞭新的體制和機制和活力。之所以它有競爭力,是因為它結合瞭我們傳統的紅色基因,深厚文化和技術底蘊,以及人才優勢,這兩種優勢結合在一起,是一般企業沒有的。徐工做過,做的不錯,但不能說是最好。在徐工身上,我覺得他可以演繹出一個非常先進的,又適合於徐工的一個機制。我覺得這也是黨中央國務院想看到的混改成果。這就叫一個新的徐工或者一個嶄新的徐工。 
  陳愛海:您總結三個關鍵詞,一個是“極不平凡”,但這個極不平凡,不光是徐工,對全世界所有人來說都是極不平凡的。第二個是“強者恒強”,這是指的徐工。您的企業本來就一直不錯,即使在2020年這種極其特殊的情況下,表現仍然非常好,而且不光是自己強,還帶動瞭夥伴們,帶動瞭一個地方。第三個是“嶄新的徐工”,如果用四個字說的話,就是“面貌一新”。在這種情況下,徐工展現出來的面貌,通過混合所有制改革,通過裡裡外外的這種縱深推進,管理經營改革,在這種極不平凡的一年裡,徐工展現出來的面貌是令人耳目一新的。 
  王民:對。
  陳愛海:2020年的7月21號,您作為徐工集團有限公司董事長黨委書記,也是江蘇省唯一的企業傢代表,參加瞭總書記主持召開的企業傢座談會,那麼這次座談會我們大傢都知道,是在我們積極構建以國內大循環為主體,國內國際雙循環相互促進的新發展格局的這種大背景下召開的一次非常重要的會議。那麼作為參會的企業傢,您覺得企業在構建新發展格局方面應該做什麼?又能夠做什麼? 
  王民:這個問題非常好。總書記召開的企業傢座談會有36個企業傢代表參加,我是其中一個,江蘇省內和工程機械行業,我是唯一一個,我是很幸運飛艇預測程式的。我是這樣想的:抓住國內超大市場的發展機遇,著力提升我們的技術創新水平和能力,打造出更多有自主核心技術的高端工程機械產品,迅速開拓國際高端工程機械市場,快速提升徐工的國際化水平和國際市場占有率。也就是說國內市場是我的大根據地,一著不讓,必須做好。企業一定要大踏步地、勇敢地、智慧地走向全球,隻有這樣,中國的工程機械企業才能真正抓住機遇,才能真正提高自己,改變自己。現在包括徐工在內,我們的國際化率都是比較低的,高的時候是30%。這幾年國際市場不是很好,恢復起來都很乏力,我們國際化率又開始下降,也就是不到20%,這是我最關註的一件事,因為這一點是中國工程機械企業未來發展最為關鍵的一步。 
  我國的工程機械產業是中國人靠著自己的智慧和勤勞,抓住機遇,打造出自己的品牌,擁有自己的廣闊的市場,特別是在中國市場,通過競爭,外國的很多品牌已經有很多產品退出瞭中國市場,這不是靠政府的命令,也不是靠什麼人的壟斷手段,全是打出來的,老外也服氣。
  陳愛海:真正以產品實力說話。
  王民:在中國市場打的真的很漂亮。現在要想怎麼樣打到國外去,這是中國的工程機械企業傢們,最應該思考、最應該解決的一個短板和弱項。所以我就要努力在未來的5年,堅定不移地沖向國際市場,成為國際市場有口皆碑的大品牌。我可以說,那個時候才是真正的成功,現在還在路上。 
  陳愛海:同樣也是在那次座談會上,總書記強調企業營銷無國界,企業傢有祖國。他說企業傢愛國有多種實現形式,但首先是辦好一流企業,帶領企業奮力拼搏,力爭一流,實現質量更好、效益更高,競爭力更強,影響力更大的發展。這番話,我想您作為在現場參加座談會的企業傢,加上您領導企業這麼多年,做出瞭這麼大的成績,也經過瞭風風雨雨,對這一番話,您是不是有自己獨特的理解?
  王民:企業傢眼睛就要盯著自己的企業發展戰略和企業的技術創新、管理創新,盯住競爭的市場。如果一個企業傢自己的企業都做不好,何談為黨為國分憂解難?何談對黨忠誠,為國爭光?所以我理解企業傢的責任,第一位的責任,就是把這個民族的企業、國傢的企業,做實、做優、做強、做大,多貢獻、快發展。 
  到我們15年之後,如果徐工成為瞭世界第一的工程機械企業,那會為祖國爭光添彩多少呢?!15年時間也是很快的,不管遇到什麼困難,不管取得什麼成績,你都不能把做成世界級企業的奮鬥目標忘記瞭!牢記著自己的使命,要去實現目標。 
  中國不乏一些很優秀的企業,徐工隻是其中一員。徐工還有很多不足的地方,但徐工這麼多年為黨為國分憂解難,承擔社會責任,為地方經濟發展作出貢獻,應該說我們是問心無愧的。 
  今年的徐工的發展又是歷史上的一個好年景,我們稅率的增長高於營收的增長。海外收入略有下降,還是靠的國內市場。徐工的產品活躍在祖國的各個省份的重要基礎設施建設上,也引領著這個行業的高質量發展。 
  徐工的產品形象得到瞭大大的提升。這麼一個充分競爭的行業,一個地方的老國企,我們在幾十年的競爭中摔打出來瞭。我們能夠駕馭著今天的徐工實現高質量發展,我們也能駕馭未來的徐工高質量地發展,因為我們走過來瞭,我們心中很有數。
  陳愛海:我看到的數據是,2020年前三季度,受疫情和產業周期等因素的影響,全球工程機械產業包括像歐美日本的企業銷售額下滑的幅度都很大,普遍都超過瞭20%。在您看來是不是這麼個數據?另外整個中國工程機械產業的表現怎麼樣?
  王民:風景這邊獨好,中國的工程機械一枝獨秀。在中國的外資企業,中國市場也成為他們全球營收版圖中最好的一塊。當然中國企業在自己本土上作戰水平更高,更懂用戶。
  陳愛海:國外是下滑。
  王民:國外應該是下滑的。這樣以來,整個中國工程機械的總量在排位上要超過歐美一些企業的總量,這個進步是巨大的,這是一個歷史性的變化。 
  陳愛海:其實說到這兒,大傢還是比較關心徐工在海外的銷售的占比,您剛才說的20%多,就是海外的銷售占比?
  王民:這是徐工國內產品海外的銷售,也包括徐工設在海外的企業的銷售。徐工在歐洲、在美國、在中亞等世界各地有18個工廠和一些裝配工廠。
  陳愛海:就是這些加起來20%多是吧? 
  王民:對。
  陳愛海:您剛才講到要搶占高端市場,徐工在搶占海外高端市場方面,要做什麼樣的佈局?現在在佈局嗎?
  王民:已經佈局瞭,但是還不夠,因為疫情原因阻礙瞭徐工的一些執行計劃。比如說我們在歐洲有自己的研發中心,我們在美國也有自己的研發中心和工廠,我們也有一部分產品進入這些國傢,但是量不大,還不成氣候。
  美國今年出口,徐工也增長瞭80%,但基數比較小,我們也有產品在美國也很受歡迎。在美國,如果沒有一個龐大的一個銷售服務體系,沒有備件服務體系,美國的客戶看不到你的備件,他不會買你的產品,他也不會放心地去使用你的產品。所以要投入,要人才投入、資金投入。在巴西,我們還有七八十個同志在那裡,在這種疫情下,有很多的巴西工廠都關門瞭,我們的同志一直在那生產,我們期望現在加大我們的投入。主要還是一個是佈局,一個就是產品的適應性的研發和改進,還有一些大客戶的維護和促銷,多做一些這樣的事情。
  陳愛海:實際上是一個系統工程。
  王民:對,是一個系統工程。 
  陳愛海:方方面面要做的事很多。盡管過去這些年,即使在2020年在疫情的影響下,徐工取得的成績,都是可圈可點的。如果從更長遠的直接看,作為一傢國有企業,要更加可持續的發展,更加高質量的發展,一定是離不開深化改革和提高經營管理水平的。我知道徐工正在推進混合所有制改革,這項改革目前進展的怎麼樣? 
  王民:徐工的混合所有制改革是國傢的試點,是省市的重點。大傢也註意到瞭,我們也有戰略投資者進入瞭,投入資金156.56億元,資金都已到位。我們的高管和骨幹層也投入瞭8.56億元,應該說第一步的絕大部分工作都已經完成。下一步要做的是公司董事會的建立、職業經理人的選聘、管理團隊的建立,以及新的治理結構的建立,現在正在做,也很快。這一步完成以後,整個就是一個嶄新的徐工,它再也不是傳統意義上的一個國有企業,它就叫多元化股東控股的一個企業。這對激發徐工的內生動力,對徐工完成未來的目標,是很大的一個動力推進,我把它形容為是一個發動機,因為這個企業既老又年輕,老是因為他有77年的歷史,年輕是31年前建立瞭徐工集團,使它充滿活力走向今天,都是靠的改革。
  內部的改革非常重要。徐工在國有企業的改革上總是走在前面,包括當時我們建立集團,搞股份制的改造,也包括我們搞債轉股,也包括我們的現代企業制度試點,也包括當時中央搞瞭120傢企業集團的試點,作為地方國有企業都參與進來。外部的環境都是一樣的,企業內部是什麼樣,這個很重要。所以我們過去內部都是用工、用人、用幹部、工資、薪酬、獎金的改革,後來也搞瞭一些管理的改革,七項制度專項治理的改革等等。 
  改革對徐工來說非常重要。所以在徐工內部,轉變也好,發展也好,改革一直都是最大的動力。在改革這個問題上,徐工的歷代領導都是積極推進,因為我們知道,徐工要活下去必須改革。即便是徐工混合所有制改革都到位瞭,我們還有很許多在低效率、低質量、低效益等方面需要改革的地方。什麼時候機器高速運轉起來瞭,健康運轉、長期運轉,那就說明我們的改革是有效的。現在我們還有差距嘛,還要改。所以一個地方老國企不靠改革是活不下去,也是沒有未來的。要想擁有澎湃的動力,就必須改革。
  陳愛海:企業其實跟咱們國傢是一樣的,咱們國傢不是將改革進行到底嗎?對一個企業來說也是這樣,哪怕你歷史再悠久,你現在發展的有多好,但是如果不進行改革的話,改革不隨時跟進,不與時俱進的話,也許將來某天又不行瞭。所以改革非常重要。您前面也講到挖掘機,在徐工歷史上也是很重要的一個產品。作為工程機械的代表,挖掘機被譽為工程機械皇冠上的明珠。近年來,徐工在挖掘機方面下瞭很大功夫,挖出瞭市場新天地,對於挖掘機和挖掘機產銷所代表的經濟發展趨勢,您有什麼判斷? 
  王民:挖掘機作為一個生產工具,是一個世界性的產品。工程機械企業要做強做大,沒有挖掘機產業的發展,哪個階段都做不上去。卡特比特也好,小松也好,徐工也好,都是這樣。卡特彼勒挖掘機目前世界第一,但是今年下來,可能它銷售量不一定是第一瞭。
  過去這個產業一直在歐美日企業手裡,這幾十年下來,尤其是近10年至5年,中國企業的進步是迅速的。現在外資品牌在中國挖掘機市場上最多還有30%的市場,70%多被中資企業占領,不光是小型的、中型的、大型的,中國的企業也是快速上升。 
  所以這個產業做好瞭,對帶動一個企業的發展是非常重要的。徐工是在12年前開始做挖掘機,幾乎從零起步。但目前,徐工的挖掘機版塊已經成為徐工在銷售收入上最大的一個企業,是最年輕的一個企業,發展也最快,這說明是徐工審時度勢,12年前決策上挖掘機項目是非常正確、非常及時的。 
  所以我有時候在跟同事聊的時候說,如果我主政徐工的21年,有什麼正確的決策、重大的決策?我比較滿意的,排在首位的,就是及時地上瞭這個產業。現在我們自己的目標裡,如果徐工要成為世界第一,挖掘機也必須成為世界第一,成為徐工在銷售收入上最大的期待。
  陳愛海:從現在的訂單來看,對未來的趨勢預測怎麼樣?
  王民:2021年看好,還是要搶抓機遇,但將是血雨腥風式的競爭,沒有規模量上去,就要虧損。
  陳愛海:徐工是多少臺?
  王民:我們今年(2020)至少5萬臺,超過200億的主營銷售收入。
  陳愛海:但利潤其實相對的還並不是那麼豐厚。
  王民:徐工目前一切為瞭未來,為瞭混改企業的快速發展,我們有一些策略性的調整。任何企業都經歷過風險,我們也經歷過風險,有低谷期。我們現在把控風險做實放在首位,一定把風險控制住。企業往往在高速增長的時候,也會孕育著風險,這一點我們還是非常註意的,所以我們有些策略性的調整,為瞭企業的未來,做好一切和全面的準備。 
  陳愛海:2021年是十四五的開局之年,那麼在開局之年,徐工準備怎麼辦?
  王民:徐工要抓住國內國外兩個循環的發展機遇。開局之年要抓好新年的每一天、每一個月,我們要把我們的弱項短板加快補上。2021年也是徐工混改以後的第一年,我們應該有一個更好的業績表現,不僅是規模的增長,更要有業績超乎尋常的表現。徐工已經準備好瞭,去迎接這一個具有挑戰性,又極具吸引力的新的一年。
  陳愛海:十四五期間的五年規劃是什麼?
  王民:按照我們的設計,十五年要登頂,五年要進前三,怎麼樣也得有質有量地進入到世界第三位,或者再高一點也行。目標是有的,路徑也很清晰,把國際市場做得更好一些。
  以徐工為代表的中國工程機械要在國際市場上大有作為,要大幹一場,這樣才能夠大展風采,我很有信心。在這個行當裡邊做瞭幾十年瞭,對自己的信心就來自於這幾十年的積累和對未來的一個展望。

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