《幸運飛艇計劃網》對話騰訊總辦局外人楊國安:首次復盤騰訊變革全過程

《幸運飛艇計劃網》對話騰訊總辦局外人楊國安:首次復盤騰訊變革全過程

  在商業世界,楊國安扮演著獨特的角色。他是騰訊總辦——16 人構成的最高決策管理層中的一員,為這傢公司診斷把脈,推動變革,同時又輔導著為數眾多的企業傢。他深入企業的核心權力結構,又對“權力”有著天然的屏障。他稱自己為內部的局外人。這個角色賦予瞭他自由,也讓他得以客觀地觀察到企業問題之所在。
  我們采訪瞭騰訊集團高級管理顧問楊國安,請他首次詳述騰訊變革的全過程——一傢業務繁多的巨型公司如何自我診斷、找到問題的本質?如何讓6萬員工達成共識,從觀望走向支持?觸及利益,要怎麼處理?變革中,楊國安所扮演的“內部的局外人”的意義是什麼?
  作為管理學教授,楊國安將“管理”應用在方方面面。他輔導企業傢,也局外人般輔導著自己以及子女們。他過著極度自律克己的生活,看上去單調無趣,但他享受著巨大的快樂。楊國安的觀點是,所謂管理,就是用有限的資源創造最大的價值,對企業如此,人生亦如是。
  診斷:是傷風感冒,還是慢性病
  問:你曾助力推動騰訊兩次重大的變革,變革背後都有一些矛盾沖突,能否講講這兩次變革的背景?
  楊國安:2012 年年初的時候,我做瞭一次診斷,診斷完我跟 Pony(騰訊集團 CEO 馬化騰)和 Martin(騰訊集團總裁劉熾平)有一些反饋。那年就確定為變革年。後來我們內部 5、6 個總辦成員聊瞭大概 2、3 個月,做出瞭“5·18變革”。
  大的背景是移動互聯時代來瞭,造成內部戰略賽道不明確,不同團隊業務重疊。當時我們有一個無線部門,對接中國移動、中國聯通,所有無線業務歸它管。其他部門都是負責 PC 端業務。但移動互聯時代已經來瞭,所有人都要做移動端,遊戲要做手遊,QQ 也要做手機 QQ,所以跟無線部門的重疊很大。後來我們把無線業務都拆開瞭,各個業務線做自己的移動端。
  另外更大的一次矛盾是在 2018 年,產業互聯網的風口來瞭,大傢都知道 AI、5G、物聯網,每個賽道、每個 BG(事業部)都在嘗試做產業互聯網,但各自為政。面對同一個客戶,不同的 BG 都在搶生意,造成瞭後端混亂、內部混亂。產業互聯網的特點是:第一,要投入的資源很重。第二,鏈條很長。第三,速度很慢。所以一定要集中力量做大事,不能夠這樣分散。
  第二個挑戰來自於外部——遊戲監管更為嚴格,受到輿論沖擊等等。
  第三個矛盾是,我們成功得太久瞭,少瞭一些奮鬥精神。所以 2018 年外部的環境變化,造成內部組織的一些混亂,再加上股價不斷下跌,內部員工信心是不夠的。
  不管是從我對總辦成員的一對一訪談,還是從員工敬滿度調查的結果看來,當時大傢的壓力和焦慮都很大,所以就觸發瞭“9·30 變革”。
  問:你每年要和每位總辦成員進行一對一訪談,你們會談到什麼程度?
  楊國安:你會發現一對一的時候,總辦成員跟你聊得更直接。有一些內容他們不太方便跟 Pony、Martin 講的,也會在訪談中聊得比較清楚。因為我是一個內部局外人的角色,可以談得很透。而面對老板,自然會有一些拘束,有抱怨也很難講得直接。
  問:如果總辦成員有抱怨,你會怎麼處理呢?
  楊國安:一般來講,會問你需不需要我幫忙?我要不要跟 Pony、Martin講?他說Ok,我才講。因為每個人的訪談都是機密的,如果我私自講瞭,那就變成打小報告瞭,將來人傢還怎麼跟你談?
  問:所以你一定要有一些原則。
  楊國安:當然瞭。第一要專業,第二要中立,人傢才會對你信任。一對一談完之後,我會提出共性問題,不會講到個別人的問題,不會講某某人說瞭什麼。要做到既保密,又反映真正的問題。
  問:總辦成員接受你的一對一訪談,會有什麼期待嗎?
  楊國安:他知道我會反饋,他也有期待,希望能解決問題。但我會聽很多人的意見,對事不對人。我要做的是發現問題,對公司的情緒我要有感覺。除瞭訪談,我會感受人的情緒,是焦慮為難,還是很有信心、很喜悅,這叫emotional energy,就是感受內心、情緒的能量。所以我稱這個為把脈— —看看氣色,也看看問題是傷風感冒,還是慢性病。
  問:2018 年之前,騰訊內部的總體情緒是比較滿意的,但到瞭 2018 年員工敬滿度下降瞭,可否談談那幾年診斷結果的變化?
  楊國安:2015-2017 年,每年股價都在飛漲,公司給員工發股票,開員工大會,都是講“各位股東”。那時候矛盾不是很大,都是一些發展的問題——你來到我的地盤,我來到你的地盤瞭,諸如此類,這是成長過程中的矛盾,是正常的。但2018年你發現大傢有無奈、有怨氣和負面情緒。
  問:你對公司的情緒、狀況有全面地瞭解,而且大傢會跟你說真話。你最早什麼時候覺察到異常?
  楊國安:因為我加入瞭產業互聯網的一個項目,幫助他們做研討會。後面就聽到大傢的顧慮。再後面,遊戲版號受限、股票下跌,以及媒體一連串負面言論來得很快。
  最主要的是2018年8月員工敬滿度的調研結果出來瞭,顯示的結果很糟糕,信心指數,對高管的信任等指標都是很低的。匯報團隊提瞭建議,說總辦應該跟員工多做戰略方向的溝通。當時我就不同意。我說不是溝通戰略方向問題,是我們總辦成員對戰略方向都沒有共識。
  當時 Martin 也認同我們戰略方向沒有共識,於是陸陸續續開始儲備這個變革的能量。
  問:你當時為什麼那麼說?從結果上看,很容易會覺得是溝通問題。
  楊國安:因為我跟很多總辦成員一對一談完瞭,他們當時對公司的現狀,都很焦慮,都有不同的想法。有一些人擔心公司對創新不夠關註,怎麼保證把更多空間留給下面的年輕人?讓他們更容易創新,而不是層層匯報壓抑他。
  也有人跟我提過,覺得內容應該整合。我們的內容產品,各個事業部都有一點,每個人管自己的一塊,很容易丟球。比如 TO B 業務的矛盾,已經開瞭很多次協調會瞭。但是這些問題究竟是要以項目的方式來解決,還是拉到系統的級別來解決?
  每個人都有一些想法,但公司級的問題不是單個 BG(事業部)能夠解決的。
  所以當時我覺得不是戰略溝通的問題,而是戰略方向高管還沒有共識。後來也跟一些創始人和高管逐個聊,判斷下來,是時候有一些較大的組織升級跟變革。
  問:根據你以前的經驗,變革是時候瞭。
  楊國安:差不多瞭。所有的變革都有個規律,外在環境發生重要變化,沖擊公司的業績,往往會帶來很多負面言論,負面言論又將員工的士氣拉低,於是矛盾集中暴露。
  問:回顧“9·30”變革,Tony(騰訊主要創辦人之一張志東)危機感很強,他覺得這一次變革是雪天修屋頂,你認同這個判斷嗎?
  楊國安:他覺得我們是有一點慢瞭。慢的原因是微信跟《王者榮耀》太成功瞭,所以我們看不到潛在的危機,有一點懈怠瞭。
  但是每個人的看法都不太一樣。當時也有人認為,員工為什麼士氣低,是因為股價跌。股價為什麼跌?是因為遊戲版號受限。所以究竟是一個傷風感冒還是一個慢性病,大傢判斷會不大一樣。
  我認為是一個慢性病,不處理的話,問題不會自然好的,隻會越來越嚴重。因為一旦進入惡性循環,內部受到沖擊,外面又經常踩你,你很容易就會一直掉下去。這時候還是要清楚判斷,什麼是我們做得不錯的,什麼是需要改的。
  所以 2018 年面對的外部壓力,也是上天給騰訊的一個禮物吧,給我們一個決心。
  問:當時 Pony 和 Martin 你也跟他們一對一去聊,他們的判斷是什麼?
  楊國安:他們的判斷、觀點、角度有時與大傢不完全一樣,也會跟我解釋。但他們都會聽,也很想知道大傢的想法。如果他們覺得有問題,就會想怎麼改善。騰訊高管的自我學習和自我反思能力還是很強的,關鍵是你要認清自己,有一些確實不行的,一定要改善、加強,願意批判自己,也比較客觀。
  變革:理性達成共識最關鍵
  問:推動變革,需要怎麼去獲得支持?
  楊國安:先同Pony和Martin聊,他們覺得Ok。然後跟主要創始人聊,大傢也覺得Ok,然後接下來 Pony和Mark(任宇昕)和小龍(張小龍)等人聊,也把我拉上,因為我要瞭解每一個人的想法,方便後續工作的推進。
  問:當時已經有藍圖瞭嗎?
  楊國安:我們的定調是“齊心協力、重燃騰訊”,希望借這次機會,把不合理的東西梳理一遍,重新投入戰場。希望大傢有深度的反思和批判,坦誠溝通,積極面對。我們知道改革需要很多人的參與和介入,所以首先要開總辦會,對問題達成共識,緊接著卷入CVP(公司副總裁),再接下來是中幹參與。全部中幹必須提問題、提建議,開會前定期跟進,沒參與的要點名。開會達成共識後,接下來是輿論的宣導、成立項目小組。
  問:共識會需要做什麼特別的設計?開好一次會是很難的。
  楊國安:需要謹慎地設計流程。開不好這個會就結束瞭。能不能確保大傢在這個會上高度投入、坦誠溝通、達成共識,非常重要。如果有爭論、有問題要怎麼解決?也要想清楚這個流程,誰先講、誰後講,規則是什麼,氛圍如何營造,這都是我要關註的細節。我是一個引導者,要催化,我需要通過創造環境確保大傢能夠談到真實的問題,確保大傢能對一個真實的問題開藥。
  問:你當時希望的氛圍是什麼樣的?
  楊國安:既要能坦誠討論真問題,又要積極地去面對問題,不要去抱怨,最後大傢不開心地回去,比開會之前更焦躁。確實有一些公司開會開得失控瞭,面對一堆問題,激烈爭吵,找不到答案。所以我們設定瞭會議規則,每個發言的人假定為 CEO的角色,其他人是董事,要聆聽,要幫助發言的人,給他忠告和建議。
  問:變革往往會涉及到很多人的利益,怎麼去協調?
  楊國安:所以為什麼我一直講共識,對問題診斷的共識,對解決方案的共識,讓大傢參與,參與後就容易得到支持。這個在騰訊特別重要,為什麼?因為騰訊高管層面辦公室政治比較低,大傢容易通過理性達成共識。這群人都已經財務自由瞭,為什麼他們還要拼命接著幹,因為大傢還是有責任感的,對業務、公司和團隊都有責任,有時候他們有一些爭論都是為下面。但是企業政治太厲害的話,就很難理性討論,很難有共識。有一些公司派系嚴重,鬥來鬥去,就是為瞭利益,你講什麼道理都沒有用。他們隻能堅持個人看法,因為他要放棄自己看法,就會有損失。
  問:有“政治”的變革可能是怎麼樣的?
  楊國安:有一些公司明明知道問題是什麼,要往前變革,但是一個老板為瞭自己的利益,自己的股權,會把公司的戰略扭曲,目光會很短期,動作會變樣。決策的時候很難開放地討論,很難達成共識。
  問:在這次調整中,被沖擊比較大的就是Dowson(湯道生),他執掌的QQ被調整走瞭,新負責的產業互聯網又很艱苦。
  楊國安:產業互聯網未來是很重要的一片天,而且Pony說一定全力支持他。調整走QQ會有感情的不舍,但是理性上他接受瞭。TO B業務需要領軍人物,他也知道總辦裡面有TO B背景的,就是他。
  問:還有沒有沖擊到一些人,要特別去做工作的?
  楊國安:我們變革過程當中,提出幹部要能上能下,一批中幹離開,有一些高管離開,但都比較順利。騰訊的文化還是比較人性化的,沒有太極端,比較好聚好散,這也是我的理念。
  問:沒有造成反彈?
  楊國安:沒有大的反彈。大傢有共識,有參與。我們在2018年9月中的幹部管理大會上,很多幹部提瞭方案,有人提出自己部門不需要存在,那就合並瞭。大傢都看共同的利益,所以反彈比較少。另一方面,高管定瞭調。當高管說我要幹這個事情,發出一個很堅決的信號,中層也沒有什麼抵抗的。我們的做法可以說是又軟又硬,“軟”是指人性化,“硬”是指改革的決心很堅定,不要想跟公司討價還價,做事情一定是公司整體利益優先,第二,涉及到個人的問題,人性化。
  問:我之前看過一個數據,說是 80%的改革項目都是失敗的。
  楊國安:最終的結果達不到本來的戰略意圖,這就是失敗。我用很簡單的方程式,變革的成敗等於Q×A。Q(Quality)就是變革方案本身的質量——方案是不是對癥下藥,診斷準不準確;是一個很表面的變革,還是一個深入的變革。A(Accept),就是大傢接不接受。一個天才想出很好的方案,但團隊不接受,也很糟糕。反過來,很多人都很接受,但方案是妥協方案,妥協到根本解決不瞭問題,一大群人高興,有什麼用呢?一群在這個行業有經驗的聰明人,拿出一個有質量的方案我覺得不難。最麻煩是加瞭太多辦公室政治,隻偏向對自己有好處的方案,影響瞭Quality。
  問:你也給很多公司診斷,碰到企業辦公室政治高的情況,你怎麼處理?
  楊國安:有的企業傢的內心是恐懼的,缺乏安全感,不敢擁抱變革,擔心風險,自己的控制權變少;有一傢公司,三個創辦人各有各的利益,變革時每一個人都想著自己。但我會以公司長期整體利益優先的視角來判斷哪個是最好的方案。最後的結果可能其中兩個要調整工作職責和定位。
  問:你在診斷的過程中,並不隻是聽大傢總結,你要不斷挑戰對方。
  楊國安:你腦海裡面是有判斷的。診斷的時候不隻聽一個人的意見,各層級的人、外部人的意見你也要聽。開會之前一定要做很多工作,比如“9·30變革”前期,我跟戰略部、HR先模擬診斷公司存在的關鍵問題,和高管討論之前,我們自己已經有一個判斷。所以,為瞭確保Quality,你自己要有一個Quality,自己搞清楚,保持診斷的專業度。什麼叫內部的局外人?局外人就是保持中立,公司整體長期利益優先,讓別人信任你,“內部”,長期跟蹤這個企業,不斷瞭解來龍去脈。
  問:做到中立,也需要做一些舍棄?人其實本能就會傾向擴大自己的權力。
  楊國安:所以每個人有不同的追求嘛,有些人要直接管團隊的,但是對我來講,我也不曉得為什麼演變到今天的角色(大笑)。我帶的人都是精兵強將,小團隊作戰,不會管很多人。可能是當老師的背景,老師本來就想幫忙別人,顧問也是幫忙別人。可能我覺得自己也不是一個將軍式的一號人物,是我比較合適做一個參謀。這是我的個人追求,也是我的強項。那麼既然扮演瞭這個角色,我就要做到極致。
  問:這個極致,能否展開一下。大傢對將軍的角色是比較熟悉,你這個角色比較陌生。
  楊國安:扮演這個角色,要敢講真話,甚至有時候挑戰老板,你認為對方不對的決策要指出來。當然這種話一般是私底下一對一講的。對一些高管的晉升,我認為不適合的,我也會表示不同意,並說出理由。這和我的性格也有一點關系。我很早就想通自己想要什麼。為什麼我不是在一個企業全職,在一傢企業不開心,你還可以去其他的企業。我覺得命運不是單靠一個企業的老板,不是取決於這個老板喜不喜歡你、有沒有關註你。
  問:這也造成一個好處,因為你沒有自己的“地盤”,所以會容易讓人相信你沒有私心。
  楊國安:如果有自己的利益,組織變革就會考慮自己地盤。但如果是一個局外人,組織變革其實跟我是沒有切身關系,不會因為變革,把自己的地位拉高。這也跟我底層的價值觀有關,我的使命就是幫助中國企業成為世界最強的企業。
  領導力:高管要更加敏捷、果斷地拍板
  問:站在公司長期立場看,對一些不合適晉升為高管的幹部,你也會勸阻。
  楊國安:公司的中幹要升到高管,被提名之後,需要我去做訪談,而且是兩個人分別去訪談,發現不靠譜的,我會直接講。然後跟這個幹部輔導,幫助他改善。所以我攔著他不是我不喜歡他,我跟他完全沒有恩仇,所以他知道我攔著他,都是因為很客觀的因素,就是他有一些短板。但是我的重點是要幫助他成功。
  問:要晉升高管的話,你最看重的是什麼?
  楊國安:第一,業績戰功,能否服眾。第二,團隊建設、吸引人才、跨部門合作的能力,在公司內部的口碑,對戰略的洞察力等等一些綜合的能力。當然,正直誠信是底線!
  問:通常有短板的應該都不是業績吧?
  楊國安:對,很多時候是個人的領導風格或者跨部門協作的問題,或者心胸有問題。比較典型的是不跟下屬分享功勞、保護自己的“地盤”。這些來講都是跟個人安全感有關。騰訊內部也是挺看重績效的,拿不到功勞,大傢覺得要晉升很難。
  問:做這個事是為瞭晉升,但最後因為這個晉升不瞭。
  楊國安:對,要看到自己未來5年、10年會成為什麼樣的領導者,這些門檻不克服,格局就會太小,就很難更上一層樓。
  問:在幹部工作方面,你也對高管進行輔導,能否請你談談對 Pony 的一些輔導。
  楊國安:我覺得不能說給他什麼輔導吧,就是不斷給他一些建議。一般來講,跟他聊的時候,首先聽一下他對公司方向性的想法。然後,我會跟他講講我的觀察,把大傢的重要意見反饋給他,比如大傢建議接下來應該關註什麼。
  問:你會挑戰他嗎?
  楊國安:Pony他比較柔,比較開放,有時給他的建議和方案,他也比較支持,所以構不成挑戰。我們更多的是從不同角度,形成對公司的判斷。有時他會希望我對一些問題多幫忙多關註,比如之前 TO B 業務中,有一些矛盾,讓我多輔導一些幹部。有時候我有一些項目要他幫忙,他往往是一個支持者的角色。
  問:我看到不久前你們發佈《2020全國組織能力調研》,提到高管對組織能力的影響,重要性突然從第五名排到瞭第一名,其實是對領導人提出瞭更高的要求。
  楊國安:對,現在是高度不確定——疫情給經濟帶來很多挑戰,金融市場的動蕩加上地緣政治的復雜化,在這樣的環境下,還靠下面的自我進化是很難的,很多決策一定是高管要更加敏捷、果斷地拍板。
  問:其實互聯網公司一直面臨的環境就是高度不確定的,對領導人的考驗很大。在你的觀察中,Pony 有沒有很焦慮的時候呢?
  楊國安:Pony比較焦慮的時候就是“3Q大戰”。他經常有危機感,但是他內心很強大,外軟內硬。作為公司的一把手,有危機感、有焦慮是正常的。沒有焦慮才麻煩,因為競爭就是這麼激烈,每天一大堆初創公司都想顛覆你。
  問:你和他工作瞭12年,你覺得他有什麼變化嗎?
  楊國安:第一,更自信。第二,更有戰略思考的高度。第三,今天騰訊和十幾年前比,已經長瞭幾十倍,但他的EGO(自我) 並沒有跟著同步漲大,依然比較謙虛、願意學習,一直非常堅持正直和向善的價值觀。
  問:對於 Martin,你會對他做一些什麼提醒嗎?
  楊國安:公司一些發展的困難點,我會跟他講。對於每年診斷的結果,我會跟他反饋,提醒某些方面可以做得更好。有時候他也會問,你覺得我有哪方面需要改善。
  問:他重點關註什麼問題?
  楊國安:平時的話,比較關註業務。有時候到一個階段,組織的矛盾大,比如說“9·30”改革,就很關註組織的問題瞭。比如提出“幹部能上能下,無功就是有過”,他很大力去推動。他關註的事情很多,業務、戰略、投資、人才的激勵、人才的培養、對高端人才的吸引等等,在提出新使命時,他要求將社會責任融入到我們的產品裡。
  問:“9·30變革”後,我去訪談一個員工,他就說自己對變革的態度是觀望,看看有沒有把他覺得沒有能力的幹部撤掉。
  楊國安:在所有的變革中,一定要給團隊看到高管的決心,快速看到結果。所以我們從八個PMO項目拿出“幹部能上能下”這個項目,要求速贏,讓大傢對變革有感知。有感知,就是他看到一些無能的,沒有投入的Leader有沒有處理。其次就是解決抱怨最多的問題。比如針對研發人員普遍抱怨的研發工具、研發環境、代碼開源問題, “9·30”做瞭“開源協同,自研上雲”的項目,我覺得效果也是很明顯的。研發人員幾乎占瞭員工數的一半,這些人也會感受比較深。
  問:像幹部的問題,大傢確實很關註,你覺得這方面的決心怎麼樣的?
  楊國安:幹部能上能下,是Martin積極推動,HR幫助各個事業群把名單拿出來。撤掉幹部名額上是有硬性要求的,力度和決心很大。 
  組織:一傢又老又大的公司,如何保持敏捷、創新
  問:你是組織能力方面的專傢,你認為騰訊核心的組織能力是什麼?
  楊國安:騰訊的組織能力,我自己覺得:第一,非常用戶導向,非常重視用戶體驗,這是DNA。你看最近我們使命升級,“用戶為本,科技向善”,用戶為本還是第一個,這是沒有人反對的。第二,學習與創新。一方面是學習,一方面是創新。我們學瞭人傢好的東西,但也不是簡單模仿,我們也創新。這就是為什麼騰訊有進化。學習是方方面面的,創新也是方方面面的。我們提出“科技向善”,希望在踐行這個新使命上有更多投入。
  問:企業大瞭、老瞭、復雜瞭,創新就越來越難,從組織管理的角度,怎麼去提升創新能力?
  楊國安:成立更多的敏捷小團隊,讓立項、審批更加容易,也讓解散更加容易。更多地鼓勵內部的創業,給更多年輕人舞臺,讓他能夠打勝仗,有機會去冒險。
  問:你這幾年做瞭很多調研,提出“市場化生態組織”組織管理模式,這種模式能讓企業更好保持敏捷和創新。能否講講調研的背景,這些成果對騰訊有什麼影響?
  楊國安:這本身是一個項目。2016、2017年,我帶瞭五六個同學去研究瞭8傢企業,當時要解決騰訊內部以及重要戰略合作夥伴,如何在組織管理上適應移動互聯網時代的問題。騰訊太大瞭,大瞭就慢。怎麼既能夠大,又能夠敏捷、保持創新,這是一個難題。2014年之前,我做瞭另外一次調研,已經看出有市場化生態組織的感覺,2017年那一次要瞭解具體怎麼操作,中臺怎麼打造,中臺跟業務團隊怎麼來分工。對業務團隊能力要求是怎麼樣的,有什麼責權利。調研之後,我們形成瞭報告,在內部做瞭多場分享,也去京東、滴滴、58等很多公司介紹這個模式,主要是幫助他們對新的組織管理模式加深認知。到2018年“9·30變革”,我們技術委員打造公司級別的中臺,每個業務團隊裡面,也有中臺。比如說PCG打造3個中臺(數據中臺、技術中臺、內容中臺)。內容中臺就是企鵝號,內容打上共同標簽,推送到看點、微視、微信的看一看、新聞客戶端等等。中臺要共享,但是不同的業務團隊,對於不同的場景、不同的用戶群,可以有各自的敏捷的迭代。對於過去的騰訊來講,每個事業部或團隊都是比較閉環,確保敏捷。現在是中臺資源更多的共享和打通,支撐業務團隊的小閉環,而不是之前的大閉環。可以說這些研究和案例分享,對儲備認知有一些幫助,也為後面的變革做瞭一些鋪墊。
  問:你也調研瞭亞馬遜,騰訊高層對這傢企業最感興趣的問題是什麼?
  楊國安:這麼大、這麼復雜、這麼老牌的互聯網企業,為什麼還能夠不斷創新?它內部創新的氛圍很好,因為它有很大的平臺,很多業務團隊看到客戶的需要,會立項成立小小的團隊,很快就能組建起來。為什麼?因為有一個大平臺,可以用到上面的數據、工具等。不用100人,10個人就可以嘗試瞭。有成果可以繼續規模化,不行就關掉。所以嘗試創新的成本是很低的。亞馬遜每年試瞭1000多個項目,最後成功瞭一兩個業務。死瞭很多,但死的成本很低。
  問:騰訊也有賽馬。
  楊國安:我們賽馬,不是要整個團隊大閉環,所有的配套都要自己搭建,成本很高,不夠敏捷。因為創新很多時候會失敗,所以重點是你要把創新失敗的成本降低,要把項目變得容易。如果立項是 100人的團隊,那麼立項就會很難,要這個項目死掉也很難。
  問:多年前Pony講過他對騰訊組織模式的思考,提出生物型的組織。
  楊國安:騰訊主要的模式就是比較相信進化,組織是活的。所謂進化就是靠不同的事業群和部門自下而上地不斷迭代來改變。但是大環境突然改變瞭,進化搞不定瞭,就要自上而下推動變革瞭。比如說2012年的移動互聯網時代到來,2018年的產業互聯網到來,為瞭適應大環境,組織架構要從上而下地改,所以騰訊是兩個結合的。平時是進化,要不斷自我進化迭代。但是戰略要大改變的時候,會自上而下重新梳理。因為進化是在一個特定的框架裡面進化,從下而上很難動大框架。大框架的變革一定是自上而下。
  問:你也輔導很多外部企業傢,新一代企業往往看起來成長更快,機會周期也變得更短,給他們帶來的沖擊是什麼?
  楊國安:首先會帶來管理問題。500人變成1000人,1000人變成3000人,3000人變成1萬人,1萬人變成幾萬人,一不小心就這麼多人瞭。這就容易造成文化稀釋、人才斷層,部門之間的協作困難。這些問題如果解決不瞭,慢慢就會變成大企業病,效率低下、內部扯皮、山頭嚴重。另外一個問題就是競爭對手也走得很快,他們得保持高度警惕,隨時都有新的東西冒出來,一不小心競爭對手構成巨大挑戰。 
  選擇:夢想不是一個鬧鐘,響瞭一陣子就按掉
  問:你選擇扮演一個局外人的角色(曾經短暫地在宏碁擔任高管,但協助施振榮成功變革後又辭去工作,去中歐商學院任教,在騰訊也不是全職工作),為什麼做出這樣的選擇?
  楊國安:我喜歡做一些挑戰性比較大的工作——大的轉型,策略性的、規劃性的工作我是比較感興趣的,穩定之後要變成日常管理,每天開會、溝通、協調,我會開始覺得無聊。這也和我的初心、底層價值選擇有關系。
  問:這個底層價值從何而來?
  楊國安:這可能要從1981年第一次到大陸說起。那是我第一次走出香港,坐火車硬臥參加瞭香港大學舉辦的南京大學交流團。
  去瞭才發現,我是中國人,從那時候就有瞭強烈的身份認同。當時有一首《龍的傳人》很流行,年輕人都在唱。感覺內地同學很單純,覺得跟他們很親,沒有距離。晚上我們在房間裡談到兩點,都在談理想,沒有一個談賺錢的,一起唱《我的祖國》、《黃河》、《龍的傳人》。對我來講,我覺得我這個人,我這輩子,在這個關鍵時刻應該是能夠奉獻的。
  我也讀中國歷史,知道鴉片戰爭落後挨打。那時大陸剛剛改革開放,感覺有一個新的機遇。我在香港接受瞭現代教育,心裡都在想,在這樣一個歷史時刻,怎麼幫助內地發展“四個現代化”。所以接下來大學三年,最少來瞭五六次。
  問:回去之後才決定讀管理學專業嗎?
  楊國安:對。當時開始引進外資瞭,有一些新的建築物,一套套的電腦,但我發現這些建築物一開始很幹凈,但不維修保養,管理很差。電腦來瞭之後不會用,就放在一邊。我也經常看到,一個人在幹活,幾個人在看,總之有很多不合理的地方,效率低下,管理落後。所以我在畢業前已經想好以後的道路——出國讀博士,結合國際專業,以後回到大陸的大學教書,培養人才,幫助大陸現代化。
  問:等於在大學你已經有瞭人生目標。
  楊國安:你發現我後面的路就是這樣走的。讀完書,我一直想回大陸。我不是讀純理論,希望跟實踐結合,能夠幫助解決實際問題。我這麼多年都沒有改過方向和路徑。夢想不是一個鬧鐘,響瞭一陣子就按掉。 
  問:我聽你太太說,入學不久她就註意到你在思考“人生的終點”的問題,強調“以終為始”,為什麼有這樣的思維?成長過程中有受到誰的影響嗎?
  楊國安:我記得小時候就想過這些問題。我出生在一個很窮的傢庭,十多平方米的房間,住著我們六兄弟姐妹,還有爸爸、媽媽。晚上全部睡在地上。廚房設在走廊,洗手間是在樓裡一個集中的地方,非常臭。但能住樓房已經很幸運飛艇預測程式,我的哥哥姐姐都在山頭臨時搭建的鐵皮屋出生的。我父親賣水果的,挑著擔子走來走去,母親養豬。周邊環境很亂,很多小孩加入黑幫、吸毒、打架,半夜三四點,還拿著刀打來打去。我在傢裡是最小的,哥哥姐姐中小學畢業後就去工廠打工。這個路不是我想走的。我想出人頭地,唯一脫貧的方式就是讀香港的大學,進入到中產階級。我父母在學習上沒有給我壓力,從小就是玩,但是成績也不錯。全傢人都要工作,我從初中開始就是一傢之“煮”,下午三點半下課後我去買菜,準備做晚餐,做完晚餐下去玩。晚上剩下一點時間做功課,所以我很早就學會高效做事。
  問:你打過架嗎?
  楊國安:我們小時候都打過架。
  小學畢業時爸爸想安排我去學修鐘表,其實已經是很好的選擇,有一技之長,但我想東西都會往前幾步。我應該是十一二歲開始有十年計劃, 20歲之前我要進入香港的大學。但傢裡沒錢,供不起。所以我從中學一年級開始到我念完博士,每年都拿獎學金,不靠傢裡。
  問:表面看起來也讀書,也打架,但你內心已經有一個自己的世界。
  楊國安:我不想做一些平庸的事情。中學時我遇到瞭很好的老師,把學生當成自己孩子,帶我們去喝茶、吃飯,吃冰淇淋。你能從老師身上感受到愛。大概十年前,我成立瞭一個以他命名的獎學金,捐回母校瞭,感謝他。
  問:你一直想著要改變命運。
  楊國安:對,我想改變命運,我想一生不要白過。有一些東西我一定要試,一定要努力,如果不成功,我也認瞭。但是,如果很多事情沒有試過就放棄,那就太可惜瞭。所以我經常講一句話,“你沒試過,怎麼知道不行呢?”我不知道自己的邊界在哪裡,試一下,摸到瞭。後來發現邊界線原來可以不斷擴張的。我當時覺得考進大學,就可以找到一份好的工作,賺更多的錢,可以買房子車子,上一個臺階。但是進瞭大學之後,發現原來有一種更好的人生奮鬥目標。
  問:80年代正是香港經濟起飛的時期,可能很多人都會選擇去找一份好工作?
  楊國安:我後來去讀博士,其實很多同學都不會這樣選擇。對我來講,選擇出國讀博士,選擇回中國,選擇到企業工作,都是按照有一天要回到大陸這個方向去努力。除瞭突然間去宏碁,是在計劃之外,但是也讓我多瞭非常寶貴的經驗。2004 年到中歐任教,正是我成熟的時候。我的使命初心還在,還是想怎麼影響中國企業傢。那時中國剛剛加入WTO 不久,企業傢都希望能夠學習一些最先進的管理方法,而企業傢可以影響很多的員工、供應商、客戶,成千上萬的人。
  問:你當時提出“楊三角”跟你想要研究中國管理有什麼關系嗎?
  楊國安:這是通用的。當時我在美國密歇根大學教書,應該是1997年9月份提出的,不久後我就去瞭香港的亞洲分部任教。當時學界有一些管理方法,我覺得太復雜,就提煉瞭自己的獨創“三角”(企業持續成功=戰略×組織能力。組織能力的三角:員工會不會,願不願意,企業允不允許)。這對企業的管理者比較容易記,最核心的問題也能抓得住。這三個角中間是組織能力,核心連著戰略。第一次上這個課是在大陸,企業界的高管都說很有用。 
  問:人力資源管理通常是面向企業 HR,但你的理論像是面向CEO的。
  楊國安:對,不是傳統的人力資源管理,我是從戰略角度出發,CEO一聽就很容易理解瞭,配合你的戰略,你的公司需要什麼樣的組織能力,團隊需要具備什麼能力,需要什麼樣人才……“楊三角”易學難精,用到自己公司,跟企業發展周期有關,跟你的行業特性有關。
  問:如何在眾多方法理論中脫穎而出?
  楊國安:最核心就是簡單易懂,如果很復雜,會給企業內部帶來很大溝通的成本。我在中歐教書,學生都是以企業傢為主,老板明白瞭,很容易傳播下去,變成一個公司內部的管理。大公司很復雜,他們需要有共同的語言進行溝通。而且我也有很多實踐的經驗——比如宏碁的世紀變革,在印證這個工具,讓大傢有信心。所以大傢發現,第一個階段,從頭腦上覺得這套方法行得通,第二階段發現能夠落地。第三階段發現有很多配套工具、視頻、調研診斷問卷,還有書的內容,從1.0版本、2.0版本,現在升級到3.0版本,框架是一樣的,但內容的側重點不同,不斷有很多新的東西。
  問:你的導師是全球著名“人力資源之父”,你受他影響大嗎?
  楊國安:我從師傅身上學到最多的幾點:第一, 他覺得內容一復雜的話,表示你還沒有想清楚。想清楚瞭,就很簡單。第二, 我師傅也教我什麼叫世界級的教授?要做研究,教書的溝通能力也要很強。第三, 一定要跟企業界結合。和企業界結合,找到課題,就能做研究。做完研究,你可以教書,教書以外有一個新的課題,這是一個循環。一個好的教授一定要做研究、教書、跟企業結合,這三個環交界的地方,就是發展的中間點。 
  管理:人生簡短的旅程裡,用有限的資源,創造最大的價值
  問:除瞭很理性地幫助企業傢解決管理問題,你們會涉及到一些比較感性的,比如他們身心的狀態、傢庭、婚姻這類的話題嗎?
  楊國安:對我學生裡的企業傢有時候會涉及。有一次去以色列參觀,聽說一個學生回去之後想離婚,我和太太馬上讓他到房間裡來,瞭解到是因為教育理念不一樣,引發瞭很多爭吵。我們給瞭他很多建議,回去後我太太也跟他太太聊。這是七八年前的事,現在他們還在一起。
  企業傢往往工作壓力很大,和職業經理人承擔的壓力完全是不一樣的。而且企業不同階段有不同的煩惱。當然團隊夠強,壓力就沒那麼大。團隊不強,每天都是問題。選擇創業這條路就是壓力很大,挑戰很多。但是滿足感、回報也高。
  因為工作壓力大,全心全意24小時撲在工作上,經常出差,跟傢人有時候就不在一起瞭。慢慢發現跟太太屬於不同的圈子,沒有辦法對話,不能有效溝通,有時他在外頭遇到一個更年輕的、事事順從的、理解他的、貼心的,就容易離婚。
  所以,我是有一些底線的,不能過這個底線。你要保護你的傢人,保護自己。在兒女、太太的關鍵時刻不缺席,需要我的時候我必須出現。有時我要出差,就把傢人拉著一起去。我去哪裡,有什麼樣的決策,他們都參與。大傢同意瞭,就一起面對。
  問:你從很年輕的時候就對傢庭很重視嗎?
  楊國安:因為我想通瞭,工作就是工作,對我來講不是一輩子的。但是有些東西是一輩子的,你個人健康搞壞瞭,跟著你一輩子。傢庭關系、婚姻關系、兒女關系也是跟著你的,不是說我不喜歡這個工作就換一個這麼簡單。
  對我來講,一個人離開這個世界時,可能最遺憾的不會是哪一年的KPI達不成,也不是哪一年賺瞭多少錢,遺憾的可能是對不起身邊的人,應該給太太更多時間,應該照顧好兒女,應該對父母更好。
  一方面,我工作是想過一個不會後悔的精彩人生,所以我是很努力的。但是另外一方面我不想有遺憾,我盡量保持動態平衡。我很幸運飛艇預測程式,我太太是支持我的。
  問:對,她說你們是以傢庭為單位來思考的。
  楊國安:她很支持我,你看我們搬傢就知道瞭,為瞭我的事業,我們每幾年都搬一次傢。孩子從小學到中學讀瞭多少學校我都忘記瞭。
  問:現在很多人對婚姻沒有那麼在乎,隻要有機會,他們往往希望永遠擁有新鮮感。
  楊國安:可能老夫老妻對你沒那麼客氣,外面一些人會捧你順你,所以感覺落差特別大。但是每個人做決定的時候要想清楚會付出什麼代價,對別人有什麼後果,你離開這個世界會怎麼想這件事,想多幾步,不是簡單地沖動。
  問:作為一個管理學教授,在婚姻關系中你會使用管理方法嗎?
  楊國安:比較難。婚姻要經營的,要投入時間,要用心,要令她感覺到你關心她。但也有一些紀律,比如遠離情感陷阱,比如每天都要微信通話,晚上一起做八段錦。我們是生命的夥伴,要一起走路。
  問:在教育子女方面,你充分運用瞭“楊三角”的理論。
  楊國安:我覺得在企業帶領團隊的方法跟教育兒女很接近。團隊的人能不能做,願不願意做、允不允許做、怎麼用好這個團隊的戰鬥力,和教育子女是一樣的。教育兒女最終的結果就是三角的中心——我希望他能夠發揮潛能,對這個社會有貢獻,做個好人。“楊三角”的第一點就是他“會不會”,你要看這個小孩子喜歡什麼、擅長什麼東西。
  第二點是“願不願意“,如果信心不夠,夢想不夠,我們要一起鼓勵他們。比如我女兒10歲的時候我倆在沙灘聊天,女兒問爸爸你的夢想是什麼,我說我要成為中國管理之父(我後來到中歐國際商學院,希望給中國管理做出更多貢獻)。我問她你的夢想是什麼,她說想獲得諾貝爾獎。她今天是雙博士,在美國西北大學都是拿獎學金的,至少我們往各自的夢想去努力,不要想太小的格局。有一些是過度激進,高估瞭自己,有些是低估。
  第三,“允不允許”,最主要的是父母有沒有給足夠的空間讓他們做想做的事情。
  問:其實很多問題是出現在這個環節。
  楊國安:企業傢兒女很多是讀商學院、醫生、法律,如果他們喜歡音樂、電影你給不給空間。這是允不允許的問題。
  問:輔導企業跟教育小孩很像的,這挺有意思的。
  楊國安:我們傢教育兒女是有十年計劃的,跟輔導企業傢一樣來輔導他們。我們傢也開“董事會”,碰到事情要開會:列出需要考慮的因素,每個因素的權重,對幾個方案進行打分,把權重加起來。
  問:多大的時候開始做的?能舉一個例子嗎?
  楊國安:十二三歲的時候。比如2002年年底我從臺灣回到香港,2003年“非典”爆發,我們就開傢庭會議瞭。現在開始“非典”瞭怎麼辦?我們先講怎麼面對,有兩個方案,一個是留在香港,另外一個是飛臺灣,去那邊避開“非典”。
  我們各講利弊。兒子想飛臺灣,第一他想找他的朋友,第二是他覺得臺灣沒有“非典”,安全。我女兒說不應該飛臺灣,她覺得坐飛機有風險。反正各有利弊,大傢全都去考慮。我們最後決定留在香港。甚至我去哪兒工作也是傢庭會議決定的。每次開完會都有會議記錄的,女兒是秘書,記錄的人。他們都學會瞭比較結構性的理性決策方法。
  問:你會把管理放到很多方面,讓自己的生活更容易嗎?
  楊國安:會,很多東西我不動腦筋,就把時間精力放在要註意的地方。比如說我出差住酒店整天住同一傢,我在宏碁工作時,每天午餐就吃牛肉面,日程化,不燒腦,把時間精力專註起來。每天會把最重要的事情安排在早上 ,確保狀態是最好的。我一般晚上11點、12點睡覺,早上大概7點起,中午睡覺半個小時,不糾結,任何狀態都能睡著。
  問:聽說你回到傢就把壓力卸掉,這是可以訓練的嗎?
  楊國安:很多人把壓力帶回傢,一看見孩子不聽話鬧騰,就打小孩子。有人被老板罵瞭,很生氣很委屈,看到小孩子煩,一腳踢開。小孩子無辜的,跟他有什麼關系呢?所以我進門口之前要把壓力卸掉,回到傢要跟小孩子開心地玩耍,那是我充電的地方。我也會不斷提醒自己,把壓力帶到傢庭對事情沒有幫助。我對自己有紀律性的管理。每天能不能走一萬步,吃東西能不能堅持要清淡。道理簡單得不得瞭,問題是你堅不堅持。
  問:什麼能夠讓你堅持?
  楊國安:想到後果。我隻要把問題想清楚瞭,想通瞭,就會果斷采取行動,堅持的過程就要靠意志力。我這個人短跑不行,但走戈壁可以。我從小就鍛煉意志力。中學的時候開始hiking(遠足),要走上幾天,過程裡會迷路、會碰到很多困難、會很辛苦,但是走完旅程,我都是超級開心的,走到山下喝一瓶可樂,那時會覺得是人生中最快樂的事情瞭。所以每次我都想著美好的結果。考試也好,做困難的項目也好,我想做完我一定給自己慶祝,獎勵自己。
  問:但困難時也不是一味堅持就好。
  楊國安:走得很累,壓力很大時,你要自我輔導,自己聊一聊,這個時候要放棄,還是要堅持。所以復盤很重要。每周末,我會在PPT裡自己跟自己對話。壓力大時,問自己現在為什麼糾結?為什麼壓力這麼大?問題在哪裡?為什麼看不到效果?是方向錯瞭?還是團隊有問題瞭?還是自己不夠專註瞭?自己跟自己對話,想清楚瞭我就行動,執行的時候就靠意志力瞭。 
  問:你也是做自己的局外人。
  楊國安:對,我自己輔導自己。壓力大的時候,我沒法靠和別人聊天緩解壓力。我要對著電腦自己想。我把自己最真實的恐懼、擔心、憤怒,直接打到電腦屏幕,把最壞的情景都列出來瞭。其實對話之後,很多時候會提醒自己,換個角度,沒有你想象中這麼嚴重。而且想象裡面有一些最關鍵的風險,我會找出來,最容易出錯在哪裡,想清楚之後,自己壓力就放松瞭。所以,我自己定期跟自己對話。第一,壓力大的時候,我把問題想透。第二,重要的決策。我會考慮各種因素、權重,內心最真實的想法。如果我先和別人聊,對方可能會影響我。我不想受任何人的影響,我自己就堅持跟自己對話。第三,日常。日常有很多事情,到底重點要關註什麼,有什麼事沒有關註到,我會馬上調一調方向。我每周的反省是跟我年度的計劃相關。我們傢每年有新年願望,我每周都會復盤一下。
  問:會誠實到什麼程度?
  楊國安:就是真的我,我有時候很憤怒,很擔心,你跟其他人很難這麼誠實。也擔心別人不容易理解,我自己能理解自己。
  問:對話另外一個我是誰呢?
  楊國安:一個是比較理性的自我,一個是比較感性的,會焦慮的,有點迷糊的。
  問:可以分享一次較為重要的輔導嗎?
  楊國安:比如疫情期間,股票每天上上下下,我們有一定的投資,一跌損失很大。後來我想清楚瞭,有一些東西是你不能控制的,不要嘗試改變它,也改變不瞭,隻能專註在你能夠改變的東西。所以,雖然心情很浮躁,有壓力,財富在大規模蒸發,但股票市場我改變不瞭,我能夠做的:第一,我自己身體要健康,所以每天要堅持走1萬步。第四,不要把壓力傳導給身邊的人。第三,還是盡量把問題想通,能做的東西盡早規劃。
  問:在過去的人生中,還有哪些事情或者階段是特別需要這種輔導的。
  楊國安:比如2000年在宏碁“世紀變革”時,自己也要輔導自己。為什麼要裁員1000多人,影響很多人的生活,怎麼解決?對他的太太怎麼交代?但一個公司要做變革的時候,所有人都不受影響是不可能的,主要矛盾、次要矛盾要搞清楚。最後的結論就是,要做的決定還是要做,但是過程裡面要盡量人性化。有的時候我要處理一個下屬,對方可能會在我面前哭。決定還是要做,但是我能不能在能力范圍內更好地幫助你。總之,是非要分明,不能顛倒對錯。過程裡面要給人充分的尊重,盡量能力范圍之內給他更好的保障,不要這麼傷感情。
  問:管理的本質是什麼?
  楊國安:管理就是把你最有限的資源放在最有價值的事情。什麼叫有價值,就是以終為始,因為你的時間和資源有限,用有限的資源做你個人想要的最終結果,這就有價值。
  問:這其中的魅力是什麼?
  楊國安:你能夠集中力量做大事,有成就感,有更多的突破。
  問:有一些人是享受失控的感覺的,你的自由感來自哪裡?
  楊國安:自由就在我能分配自己的時間。用時下的年輕人的話說我是斜杠青年,我離開瞭宏碁之後,是沒有一個固定老板的,基本上時間比較自由。我可以做這個做那個,對我來講稀缺的資源就是時間。如果工作環境很不喜歡,我也不是沒得選擇。自由就是選擇。
  問:你有過失控的時候嗎?
  楊國安:盡自己最大的努力,但沒有辦法影響結果,對我來說是失控。很無奈,很無力。比如在密歇根大學商學院高管教育中心任教時,一起授課的都是我的導師,全球著名的管理學大師,我是很努力的,但每次上完課,學生總是反饋我教的是最差的一個。我一直是挺優秀,之前在舊金山是很優秀的教授,在密歇根大學讀書也不錯,在香港大學一直都優秀的,在香港高考也是靠前的,這一次挑戰的幅度比較大,給瞭我很大的壓力,超出瞭我的能力范圍之內。那是我最痛苦的時候,但也是我成長最快的階段。那一年,不斷要想怎麼來改善。我提出“楊三角”,也就是因為經歷過那一段。再後來我積累比較多瞭,就到瞭香港負責亞太區。後來宏碁又找我去成立一個標桿學院。
  問:未必所有的事情都在掌控中是最好的。
  楊國安:失控某個程度就是跳出你的舒適區,有一點感覺是無力感。我會不斷挑戰自己,但是又不會完全失控。
  問:你會對什麼事情感到特別快樂呢?
  楊國安:成就感,做的都是一些對別人、對企業、對下屬很有價值的事。
  問:現在還有什麼是想為之奮鬥的?
  楊國安:未來十年我要發現跟培育一流企業傢,從零開始,對我來講這是我比較感興趣的,又是挑戰自己的。
  問:你希望在人生的終點怎麼描述自己?
  楊國安:首先希望有人來,而不是孤零零,大傢覺得這個人:第一,他的一生沒浪費。第二,對他們的生命有影響,有幫助到他們。我覺得人生是一個旅程,每個人都有終點,你到終點的時候,你會評價自己過瞭哪關,你也很希望別人對你有好的評價。因為到最後你什麼也帶不走。所以要在人生簡短的旅程裡面用有限的資源,創造最大的價值,用好每一天。
  問:謝謝, 已經(晚上)9點半,我的采訪結束瞭。
  楊國安:我還要去走一萬步。(林珊珊/文)

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